骨軟筋酥網梁軍燒“第一把火”：樂視電視逆勢降價
新官上任三把火，梁軍樂視致新總裁梁軍剛剛履新樂視網CEO，燒樂視電視逆勢降就燒了“第一把火”：自5月31日10點開始，第一把火超級電視大降價。梁軍
從梁軍擔任樂視網CEO，燒樂視電視逆勢降到降價通知的第一把火發布，還不到一周時間，梁軍進入“梁軍時間”的燒樂視電視逆勢降樂視網，在互聯網電視業務上又要回歸激進擴張的第一把火時代?
接棒賈躍亭 梁軍出任樂視網CEO
5月21日，樂視網對外宣布，梁軍賈躍亭辭去樂視網總經理職務，燒樂視電視逆勢降專任董事長一職，聘請樂視致新總裁梁軍為總經理。
對于樂視網的沈陽外圍大圈美女（電話微信180-4582-8235）提供頂級外圍優質資源，可滿足你的一切要求人事調整，有分析認為，這是樂視創始人賈躍亭與樂視網第二大股東、融創中國相妥協的結果，而之所以選擇由梁軍出任CEO一職，主要是因為梁軍與融創中國董事會主席孫宏斌具有相同的聯想系背景。
奧維云網副總裁兼顯示大數據本部總經理董敏認為，這方面的因素不可否認，但企業人事調整，不能只從關系來看，還是要從個人的能力來看。迄今為止樂視唯一一個成功的生態就是梁軍領導的大屏生態，梁軍是在硬件和軟件方面都有過操盤的復合型人才，而且又懂影業、懂平臺，從樂視平臺+內容+終端(硬件+軟件)+應用的模式來考慮，在樂視內部梁軍是最合適的人選。
在梁軍執掌下，樂視電視業務從無到有，僅用四年時間就成長為互聯網電視領頭羊，樂視致新已成為樂視網最大的營收來源。根據樂視網發布的2016年度業績報告，2016年樂視網實現營業收入220億元，其中終端業務營收達到101億元，占比達到46%，樂視致新在樂視網的營收中占據了半壁江山。
樂視方面公布的數據顯示，2014-2016年，樂視超級電視銷量分別為150萬臺、300萬臺和600萬臺，連續三年保持翻番增長，累計銷量超過1000萬臺，在互聯網電視陣營里穩居行業第一寶座，就連孫宏斌也對梁軍領導的超級電視業務贊譽有加。賈躍亭評價梁軍是“樂視生態培養出來的最優秀的互聯網生態型的人才之一”，并稱梁軍為超級電視從創立到現在做到智能電視行業的老大，做出了非常大的貢獻。
董敏認為，梁軍擔任樂視網總經理，一定會對樂視電視的設、供、產、研、銷五個環節做出整合，拋開大的市場環境來說，這樣的資源整合一定會比之前有更好的效果，應該會對彩電行業帶來一些觸動。
梁軍燒“第一把火”：樂視電視逆勢降價
觸動，已經在路上。
5月26日樂視宣布，自5月31日10時起樂視超級電視將大降價，最高降幅達到1000元。這正應了10天前，即5月16日梁軍在樂視“4U”新品發布會上宣告的那句話：“激進的樂視又回來了。”
自去年10月樂視被曝出現資金鏈危機后，賈躍亭曾發表公開信對公司發展節奏過快進行反思，此后的一段時間內，樂視在電視業務上也呈現出一定程度的戰略收縮。面對顯示面板價格上漲的壓力，一貫以“價格殺手”面目示人的樂視畫風突變，在行業內率先宣布電視漲價。2016年底，梁軍宣布未來三年超級電視的核心目標是要從扭虧為盈到大幅度盈利。樂視網在2016年度業績公告中也宣稱，預計2017年樂視大屏將成功實現扭虧為盈，將為樂視網凈利潤增加數億元。
在董敏看來，樂視之所以逆勢降價，一方面是面板價格出現松動，給予了企業操作空間;另一方面，當前的樂視需要快速回籠現金流，盤活整個上市公司運營體系。此外，樂視對于電商銷售的節奏把握比較敏感，此時降價可以對618電商年中大促形成截流。
事實上，樂視逆勢降價也是其應對當前市場環境的一項必然舉措。2017年開年以來，國內彩電市場需求不振、銷量萎縮。據奧維云網數據顯示，今年一季度，國內彩電市場零售量為1179萬臺，同比下降5.2%，彩電零售額為389億元，同比增長1.8%;五一促銷期間，國內彩電市場銷量176萬臺，同比下降13%，銷售額64億元，下跌2.5%。
市場環境變得越來越嚴峻，唱衰互聯網電視的聲音不時傳出，身處輿論漩渦的樂視壓力很大。
“在市場上出現轉型、修整、恢復的時候，樂視認為這是一個千載難逢的機會，那些沒有能力的企業，經過這樣強有力的競爭，其形勢會更加嚴峻。”梁軍表示。
樂視重啟低價擴張模式 三大難題待解
樂視在向外界傳遞一個清晰的信號：樂視電視回歸昔日低價擴張模式。用梁軍的話說，樂視采取成本定價模式，可以讓銷量快速增長，從而獲取更多的用戶，實現更強的互聯網運營能力。
根據此前的媒體報道，樂視把2017年超級電視的銷售目標設定為700萬臺。一位接近樂視網的人士認為，這一目標并不激進，樂視很輕松就可以完成。
梁軍表示，樂視不僅僅要保持在智能電視領域的領頭羊地位，還希望能成為電視行業實質性的第一。
對樂視來說，只有擴大用戶基礎、實現更強的互聯網運營能力，才能把樂視生態故事繼續講下去，這也將是梁軍領導下的樂視網面對的最重要的任務。
賈躍亭強調，目前樂視互聯網電視大屏生態已經成型，“怎么讓這個生態閉環發揮出進入第二階段的價值，讓生態化反的價值最大化，是非常非常重要的。”對此，梁軍提出了四點思路：聚焦大屏運營，建立持續領先的優勢;聚焦內容變現，圍繞會員銷售和運營能力構建區別于其他所有視頻網站的競爭力;開放樂視生態閉環，創造與競爭對手不一樣的模式;組織變革和效率提升。
“開放的閉環系統，帶來的是我們能夠有機會跟所謂的BAT，和那些看起來無法撼動的大企業進行競爭。”梁軍表示，樂視擁有所有其他公司不具備的基于基層終端入口的場景化的家庭數據，而當一臺電視變成了一個媒體平臺、娛樂平臺，電視上面所孕育的商業機會將是巨大的。
在董敏眼中，梁軍是一個非常嚴謹的人，能夠在情懷和業務方面達到相對平衡，未來他在電視業務策略上會相對平衡一些，會更加注重電視的利潤。不過，董敏也表示，樂視是否真的有能力做到上市公司與非上市公司的完全切割，是否有能力做到樂視網價值和聲譽回歸，是否有能力將產品、O2O營銷做到行業領先，這些都是樂視電視業務要實現持續增長必須解決的問題。
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