【家電資訊-家電新聞 - 營銷視野，歐睿作者：編輯】

提到全球化你會想到什么？國際

這些年可以明顯感覺到，在談及此類話題的連冠時候，有越來越多的海爾化樣中國企業(yè)涌入到大家的視線中來。而且，打造有些企業(yè)已經(jīng)走上了世界舞臺的中國中央，堪稱全球化的企業(yè)全球國際優(yōu)秀樣板。

1月6日，歐睿世界權(quán)威調(diào)研機構(gòu)歐睿國際公布的國際數(shù)據(jù)就帶來了一個消息：2022年，海爾全球大型家用電器品牌零售量第一，連冠實現(xiàn)了全球14連冠。海爾化樣與此同時，打造海爾冰箱、中國洗衣機、企業(yè)全球冷柜、歐睿酒柜也繼續(xù)保持全球第一，其中海爾冰箱已經(jīng)連續(xù)15年全球第一。

01

雖是一條難路，卻更是一條遠(yuǎn)路

回看中國品牌的出海大潮，是伴隨著市場經(jīng)濟到來的。

上世紀(jì)90年代，外資大舉進入中國，全球第四次產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移開始狂飆猛進。尤其是2001年，中國加入WTO后，中國取代日本成為了全球代工廠。

一個很重要的原因是，彼時大多企業(yè)采用的是OEM代工出海創(chuàng)匯模式，不用承受風(fēng)險、收入穩(wěn)定，缺點是沒有核心技術(shù)。

在彼時的條件下，代工模式也成為了許多企業(yè)的首選，中國的廉價勞動力優(yōu)勢，也由此嵌入全球分工體系。這類企業(yè)也是人們對全球化的最初理解。

但與此同時，有一些企業(yè)敏銳地意識到，代工貼牌做的永遠(yuǎn)是別人的牌子，銷量再好、品質(zhì)再好也是在給國外品牌打工。為了讓中國品牌站上世界舞臺，一部分企業(yè)選了一條最難的路——“出海創(chuàng)牌”。

海爾智家正是其中之一。上世紀(jì)90年代，這家企業(yè)正式開啟了國際化戰(zhàn)略。為了擺脫代工的命運，海爾智家堅持研發(fā)、制造、營銷“三位一體”的本土化布局，為突破外資技術(shù)封鎖做出了極大的努力。

但也正因海爾智家做的是“當(dāng)?shù)厣?rdquo;，把歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品賣給歐洲人，把美國市場需求交由美國人解決，不僅克服了能源、運輸、原材料價格變動帶來的壓力，還能更集中地做好本土化售后。

這種經(jīng)年累月的技術(shù)積淀，讓企業(yè)脫離了傳統(tǒng)的勞動密集型生存之路，走上一條創(chuàng)新驅(qū)動賽道。

多年來，海爾智家通過并購和自身建設(shè)構(gòu)筑了囊括研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、銷售等多環(huán)節(jié)的全球化運營體系。時至今日，他們在全球擁有33個工業(yè)園、133個制造中心、108個營銷中心，建立起23萬+銷售網(wǎng)點，收獲了全球10億用戶家庭。

這一點同樣反映在業(yè)績上。財報顯示，2022年海爾智家前三季度海外營收同比增長8.7%，盈利能力提升明顯。

2022年前11個月，家電出口數(shù)量同比下滑的背景下，海爾智家卻在全球市場實現(xiàn)高速增長。在歐洲，家電市場銷量下降8.8%，海爾銷量逆勢增長4.2%；在澳洲，海爾智家雙品牌已連續(xù)3年倍速于行業(yè)增長，高端增長超30%；在日本，行業(yè)銷額增速緩慢，海爾智家雙品牌增速遠(yuǎn)超行業(yè)8倍多；在泰國，面對行業(yè)整體下滑趨勢，海爾智家逆勢增長15%，成為市場TOP3。

如今，海爾智家的海外業(yè)務(wù)已成為其業(yè)績增長的重要引擎，當(dāng)初“先難后易”的道路也變成了通途。

02

全球化的密碼

在研究中國企業(yè)的全球化課題中，筆者發(fā)現(xiàn)了一個有意思的現(xiàn)象。

一談到中國企業(yè)的全球化，很多人情不自禁地聯(lián)想到華為、阿里、小米等電子或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但實際上，在家用電器領(lǐng)域，中國企業(yè)的全球化同樣發(fā)展得很早，很出彩。

早在2020年，就有權(quán)威機構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，中國白色家電制造量占全球56%，中國品牌白色家電在海外市場占有率約為8.9%，其中海爾貢獻率約為71%。換句話說——

中國每在國外賣出10臺自主品牌的家電，海爾就占了7臺。

時至今日，這個數(shù)據(jù)恐怕更高、資料顯示，如今海爾智家海外收入自主品牌占比達(dá)到近100%。而且海爾智家的自有品牌在全球主要地區(qū)份額均為前五，全球家電巨頭中僅此一家。

這不禁讓人感到好奇，整個行業(yè)里，諸多品牌都進行過全球化探索，為什么海爾智家能脫穎而出？在筆者看來，主要有兩大原因。

第一，是“在全球”的國際視野和超前布局。

海爾智家是中國最先嘗試全球化創(chuàng)牌的企業(yè)之一，在行業(yè)普遍貼牌創(chuàng)匯的時候，他們堅持出海自主創(chuàng)牌。

在海爾智家看來，全球化不是簡單的商品出口，而是為不同的市場創(chuàng)造不同的本土品牌。所以這些年來，海爾智家在美國有GEA，在新西蘭有Fisher&Paykel，在日本有AQUA，在意大利有Candy……真正的全球化，就是這種品牌生態(tài)的全球化。在建立全球高端品牌集群的過程中，海爾智家還鍛造了成本、創(chuàng)新、品控、營銷等全方位的能力。

第二，是“為全球”量身定制的差異化方案。

在俄羅斯，海爾智家針對當(dāng)?shù)赜脩舻氖巢姆謨μ攸c和加餐習(xí)慣，專門研發(fā)了大容量的2米高冰箱；

在印度，海爾智家將大容積的冷藏室設(shè)計在冰箱上層，用戶每天至少減少15次彎腰；

在中東，根據(jù)氣候特點與用戶需求，海爾智家制造出耐60度高溫、25M超遠(yuǎn)距離送風(fēng)的“熱帶空調(diào)”、“停電100小時不化凍的冷柜”等特色產(chǎn)品；

甚至于，海爾智家還曾專為村鎮(zhèn)用戶研發(fā)了能“洗地瓜”的洗衣機……

你也許很難想象，家用電器竟能實現(xiàn)如此精細(xì)化的定制。而這背后，極其考驗品牌的供應(yīng)鏈能力。在筆者看來，一個全球化企業(yè)要成功，走向全球是基礎(chǔ)，能夠真正為用戶考慮才是核心。

03

飲下數(shù)字時代的“頭啖湯”

一個企業(yè)要走好全球化之路，離不開產(chǎn)品和戰(zhàn)略，更離不開趨勢。

筆者在研究中發(fā)現(xiàn)，如今行業(yè)至少有兩個趨勢已經(jīng)顯露。

一個是場景化。隨著人均可支配收入的持續(xù)增長、家電保有量的進一步提升，要求產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，消費者對家電的品質(zhì)和套系化，有了更大的需求。家里有了冰箱，就想著搞個風(fēng)格一致的空調(diào)、洗衣機和智能電視，最好還能形成互動的生態(tài)。

另一個是數(shù)字化。截至2021年，中國數(shù)字經(jīng)濟規(guī)模已經(jīng)達(dá)到45.5萬億元，占國內(nèi)生產(chǎn)總值比重為39.8％，數(shù)字經(jīng)濟已成為推動中國經(jīng)濟增長的主引擎之一。主動擁抱數(shù)字科技，已經(jīng)成為所有企業(yè)的一道必答題。

在這兩大趨勢上，海爾智家也已走出了一條自己的路。

2020年，在同行仍沉迷硬件單品進化之時，海爾智家推出了三翼鳥，從原來的“賣單品”升級為“賣場景”。

三翼鳥并非提供單純的智能產(chǎn)品，而是通過與裝修、建材、衛(wèi)浴等家裝企業(yè)合作，共同為用戶打造完整、個性化的一站式定制場景解決方案，大大提升了居家體驗、延長了服務(wù)鏈條、開拓了方案豐富性。

例如，在三翼鳥的智慧臥室，空調(diào)溫度和空氣都是最舒適的。在智慧浴室，智慧熱水器提供礦泉養(yǎng)膚方案，在家就能享受泡溫泉的感覺……

而這種智慧場景體驗背后，是生態(tài)在支撐。時至今日，海爾智家已經(jīng)搭建起食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)、空氣網(wǎng)、水聯(lián)網(wǎng)、娛聯(lián)網(wǎng)等開放生態(tài)圈，打造了覆蓋用戶衣、食、住、娛各類需求的行業(yè)最大智慧家庭場景生態(tài)。

數(shù)據(jù)顯示，如今全國共有1600多家三翼鳥體驗店，服務(wù)著238個地市級的用戶。2023年，三翼鳥更將整體布局3300+智慧生活體驗館，覆蓋304個核心城市，1500個核心建材商圈。

與此同時，海爾智家多年前就開始了數(shù)字化探索。早在2012年，海爾智家就實現(xiàn)了用戶的數(shù)字化管理，2014年實現(xiàn)了客戶經(jīng)營的數(shù)字化，2018年實現(xiàn)了員工的數(shù)字化。

而今，海爾智家已經(jīng)擁有數(shù)字化研發(fā)、數(shù)字化精益制造、數(shù)字化營銷、數(shù)字化質(zhì)量、數(shù)字化物流、數(shù)字化服務(wù)等一系列數(shù)字化平臺，建立起平臺化設(shè)計、智能化制造、網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同、個性化定制、服務(wù)化延伸、數(shù)字化管理的全流程運營體系。

就在2022年11月，海爾智家入圍國家首批“數(shù)字領(lǐng)航”企業(yè)，且居榜首，成為數(shù)字領(lǐng)航企業(yè)標(biāo)桿。通過數(shù)字化，海爾智家實現(xiàn)了“人貨場”的重構(gòu)，進一步降本增效，還提升了消費者的體驗。

不難想象，在即將到來的數(shù)字時代，能率先完成場景化和數(shù)字化的家居企業(yè)，大概率能在未來的全球化上拔得頭籌，飲下“頭啖湯”。

04

尾聲

在全球化的進程中，品牌基本上會經(jīng)歷三個階段——

品牌擴張：基本完成全球化布局。

資源整合：體量不斷增長，研發(fā)、產(chǎn)品、渠道等資源逐漸整合。

深度協(xié)同：全球協(xié)同，帶動收入與盈利齊增，進入正循環(huán)。

近20年的布局之后，以海爾智家為代表的品牌已經(jīng)來到了深度協(xié)同階段。如果放到20多年前的環(huán)境來看，出海創(chuàng)牌無疑是一條冒險之路。但從現(xiàn)在看，海爾智家做到了，他把一條原本很難的路走通了。

縱觀過往，無論是出海創(chuàng)牌、創(chuàng)立高端品牌卡薩帝，還是創(chuàng)立場景品牌三翼鳥，海爾智家似乎一直在選擇做“更難”的事。也許正如那句話所說——

路雖遠(yuǎn)，行則將至；事雖難，做則必成。

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