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　　家電行業寒冬已至，已至如何挑戰不可能——訪海爾集團副總裁李華剛

　　對于全球家電行業來說，訪海2018年是爾李充滿挑戰的一年：銷售下滑明顯，行業發展放緩的華剛寒冬何挑趨勢不可逆轉。但海爾卻在挑戰市場的家電不可能，將逆勢增長變為現實。行業

　　在中央電視臺《挑戰不可能》的已至錄制現場，一個高6米長8米的訪海天平兩端，兩臺正常運轉的爾李洗衣機紋絲不動地穩定在懸掛畫框內，隨著主持人的華剛寒冬何挑一聲“挑戰成功”，屏息以待的挑戰者和觀眾都歡呼了起來。

　　“還記得小時候洗衣機一轉，家里就像來了一輛拖拉機，嘟嘟叫，有時候它還會洗著洗著就從屋里‘走’出來。”主持人說。盡管如今的洗衣機比當年進步了許多，但噪音和震動依然是整個行業都無法解決的產品痛點。

　　針對這一用戶痛點，海爾原創的直驅變頻科技，打破傳統洗衣機皮帶電機的束縛，從源頭降噪， “挑戰不可能”就這樣實現了。

　　而對海爾來說，“挑戰不可能”的意義遠不于此。2018年全球家電行業銷售下滑明顯，行業發展放緩的趨勢不可逆轉，海爾卻將逆勢增長變為現實。

　　海爾如何做到？《瞭望東方周刊》獨家專訪了海爾集團副總裁李華剛。


　　海爾集團副總裁李華剛

　　從“買一件”到“買一套”

　　《瞭望東方周刊》：對于家電行業來說，2018年的鄭州（預約外圍）找外圍【電話微信1662+044-1662】提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達日子并不好過，你掌握的情況是怎么樣的？

　　李華剛：2018年是家電行業最壞的時代，也是最好的時代。

　　無論是線上還是線下，行業持續低迷、增長放緩已成為不爭的事實，與上年同期相比，上半年整個行業的增長率降低了5%。全國家用電器工業信息中心發布的《2018年中國家電行業三季度報告》顯示：第三季度中國家電市場整體規模為1821億元，同比下降5.6%。其中，黑白電、廚衛等大家電均出現不同程度下滑，空調市場零售額同比下跌8.7%，冰洗合計下跌2.2.%，廚衛電器同比下跌4.9%，彩電同比下跌最為嚴重，達到了18.3%。

　　更重要的是，進入2018年，大家突然發現“價格戰”不靈光了。以前優惠幾個點消費者就會很開心，銷量也就不愁了，但到了2018年，降價已經沒有什么用了。

　　不過，在流量下降、消費人數減少的同時，高端消費市場卻表現出了明顯的增長。連續三年的“雙11”都是高端產品缺貨，平價產品積壓。剛剛過去的“雙11”期間，海爾高端洗衣機供不應求。整體來說，“雙11”期間客單價增長超過30%，一些成套系的家電產品銷量增加了282%。也就是說，在家電消費中，人們從原來“買一件”到現在更偏向于“買一套”。

　　《瞭望東方周刊》：這些變化給海爾的發展帶來了哪些挑戰和機遇？

　　李華剛：從產品上來說，近幾年，海爾不斷加強研發，豐富產品種類，打造品牌矩陣，形成自己的品牌壁壘。目前海爾的產品涉及20多種大的家電品類，產品種類超過1萬種，形成了層次分明的品牌版圖，既有國際品牌美國通用家電、日本三洋白電、新西蘭斐雪派克等，也有高端子品牌卡薩帝，還有服務于年輕消費群體的品牌統帥。所有這些，都是順應市場變化，為了更好地服務消費者而做出的改變。

　　因此，面臨行業的寒冬，海爾才能夠從容應對。截至11月，卡薩帝還保持著40%的增長速度，統帥的表現也很好。

　　在銷售方面，傳統商業行為都是以企業為中心，商家搞活動、做促銷，是因為要銷售產品。到了今天，這種追求將產品“賣出去”、靠降價沖量的銷售模式已經很難適應新的變化需求。因此，海爾近幾年一直在積極探索以客戶為中心的銷售與服務模式，致力于為用戶提供更好的產品、解決方案和消費體驗。

　　以往家電行業的銷售邏輯很簡單，就是單臺邏輯，客戶來買冰箱，我盡力把冰箱賣給他，想買空調就想辦法把空調買給他。為了把產品賣出去，降價、打折，想盡一切辦法，采取一切手段。現在海爾更關心的是能不能為用戶提供一整套的家庭智能解決方案，用戶的房子多大、環境怎么樣、匹配什么樣規格大小的家電更合適。

　　在海爾的平臺上，縣城以上的城市，用戶只要告訴店員自己的小區名稱，店員馬上就能在平臺上看到這個小區的數據，在什么位置、有多少棟樓、每棟樓幾層、幾種戶型等，然后根據這些信息推薦成套的家電。客戶還可以戴上VR眼鏡感受實景效果，不滿意某個單品可以隨時替換。

　　目前，海爾更愿意將自己定位為一個提供全場景定制化智慧成套解決方案的企業，為家庭提供覆蓋智慧客廳、智慧廚房、智慧浴室、智慧臥室4大物理空間的全屋空氣、全屋用水等7大全屋方案。

　　服務也是成套的，以前家電企業的上門服務也就是安裝、維修，現在則變成了上門測量、匹配、繪圖、安裝、維修等，相當于一個家庭空間設計師。

　　《瞭望東方周刊》：有了這些措施作保障，海爾2018年的市場表現如何？

　　李華剛：上半年，海爾的增長率在20%左右，而卡薩帝品牌的銷售收入更是同比增長54%。價格在1萬元以上的高端滾筒洗衣機、高端冰箱市場，卡薩帝分別占73.8%、36%的市場份額。

　　即便是行業情況更差的下半年，海爾的市場表現也非常穩健，保持個位數的增長。其中“雙11”期間，海爾洗衣機在各大線上平臺的銷售額占全網洗衣機銷售總額的比例達到39%。

　　目前，成套解決方案主要在紅星美凱龍、居然之家等建材體系推廣，2016年4月開始推，當年的銷售額就有7億元左右，2017年達到25億元，2018年前10個月的就賣了50億元，2019年有望突破100億元。



　　2018年4月24日，在德國漢諾威工博會上，海爾集團展區展示利用工業互聯網平臺（COSMOPlat）制作個性化定制產品（單宇琦/攝）

　　消費者才是海爾的設計師

　　《瞭望東方周刊》：要在下游形成品牌壁壘，推廣成套解決方案，需要有好的產品做支撐。

　　李華剛：近幾年海爾在產品研發創新方面確實發展比較快，這主要得益于其“10+N”的全球研發體系。所謂的“10+N”就是依據全球10大研發中心為開放的基礎平臺，根據用戶痛點隨時并聯全球的研發力量，讓數不勝數的“N”參與到海爾的新品研發中。而海爾的很多創新和創意都是來自于消費者，消費者才是海爾的設計師。

　　《瞭望東方周刊》：這個開放的研發平臺具體是怎樣的？

　　李華剛：2013年，海爾的開放性創新平臺HOPE上線。在這個平臺上，海爾自己也不知道究竟有多少設計師、多少聰明的腦袋。但我們會把用戶的需求和創意放在平臺上，很多人看到了之后，就會給出自己的方案，最好的方案會被我們采用，用在實際的產品設計、生產中。

　　通過HOPE平臺,來自香港的寶馬設計師為海爾提供過家電外觀的設計意見，而我們一款高端冰箱的冰箱門外觀是跟法拉利的設計師合作完成的，采用的是跑車外觀的設計思路。有行業人員專門用光譜分析儀研究過這款冰箱的門，結果發現其反射的光是三重的，而普通冰箱門的反射光只有一重。

　　《瞭望東方周刊》：這一平臺給海爾帶來了哪些創新成果？

　　李華剛：依托全球10大研發中心和HOPE這一開放式創新平臺，海爾將世界變成了自己的人力資源部，整合市場上最好的資源為用戶提供最佳解決方案。所以，在外界看來，好像海爾的研發經費并不比同類企業高，但新產品卻不斷推出，而且都能針對行業痛點，解決用戶需求。比如冰箱行業的極致保鮮問題，洗衣機行業的降噪難題，空調的制冷制熱與凈化器合一問題等。

　　通過自主研發，截至目前，海爾累計申請專利3.8萬余項，其中發明專利2.3萬余項，覆蓋25個國家和地區，海外發明專利數量近萬件。僅2018年上半年，海爾就申請專利四千余項，其中技術含量更高的發明專利占比超過60%。

　　累計榮獲iF國際設計大獎79項，reddot國際設計大獎48項，G-mark國際設計大獎5項，IDEA國際設計大獎6項，中國外觀專利金獎3項，連續兩屆榮獲工業和信息化部頒發的國家級獎項——“中國優秀工業設計獎”金獎。

　　每10秒鐘下線一臺冰箱

　　《瞭望東方周刊》：剛才提到消費者是海爾的設計師，海爾具體是通過哪些渠道捕捉和了解消費者需求的？

　　李華剛：傳統商業模式下，企業的研發是自上而下的，也就是說設計師在不清楚消費者需求的情況下，根據自己的判斷立項、設計、開發，然后生產，拿到市場上銷售。賣得好萬事大吉，賣不好就要想辦法降價、打折。

　　海爾希望改變這種模式，從用戶需求出發，驅動上游的產品研發和生產。具體來說，目前主要有兩種途徑和方式了解用戶需求。

　　第一種是傳統的線下觸點網絡，也是海爾的銷售網絡。目前，海爾在全國有5萬多個銷售網點，近兩年，尤其是2018年以來，我們通過培訓銷售人員、改造網點，讓他們學會主動了解客戶需求，使銷售點變為海爾觸達消費者的末端觸點，以此搜集消費者的需求。

　　另一方面，海爾通過自有的社群交互平臺——順逛了解消費者。截至今年上半年，順逛已累計布局1487萬個網絡觸點，其中線下5萬實體店，30萬個到社區到村的智慧云店，150萬微店主，2萬+直銷員以及1300萬在線網器。海爾所有新品上市前，都會通過順逛平臺首發，讓消費者評判。大家都說好，這個產品就可以擴大生產，上市銷售；如果大家都覺得不行，海爾可能就會放棄生產。

　　通過這兩種方式，海爾能夠提前捕獲用戶需求，并以此為出發點，進行新品研發和生產。海爾有一款酒柜的創意就來自于用戶。當時有一位用戶提出，海爾的酒柜有振動，不是一款好產品。他認為，好酒柜應該像歐洲的地下酒莊，溫度恒定、沒有振動。

　　這個點提出來之后，海爾把它放到HOPE平臺上，很多設計師就討論，酒柜振動是因為有壓縮機，那能不能不用壓縮機。最終，海爾推出了一款沒有壓縮機，零溫差、零波動、零振動的酒柜。這款產品上市后，盡管售價均在19000元以上，但卻一直供不應求，經常處于缺貨狀態。

　　《瞭望東方周刊》：事實上，這已經改變了傳統的制造模式，是一種C2B的生產模式。事實上，隨著消費需求的變化，個性化的消費需求越來越多，海爾在滿足這方面的需求方面是如何做的？

　　李華剛：海爾所有的流程節點都一定是以消費者為中心，為滿足消費者需求服務的。消費者有個性化需求，我們就做定制服務。

　　為了滿足不同消費者的需求，海爾搭建了一個名為COSMOPlat的工業互聯網平臺體系。這個體系的一端連著普通消費者，一端連著海爾智能工廠的生產線。用戶有需求可以直接通過手機下單，工廠接到訂單后，各個工序自動響應，開始協同生產，在海爾的沈陽冰箱互聯工廠，每10秒就會有一臺冰箱下線。用戶還可以在手機上實時查看生產進程。

　　《瞭望東方周刊》：海爾是如何協調個性化定制與大規模生產的問題？

　　李華剛：定制不是為一個人而做的，如果定制就是每個用戶一個需求，那企業就死定了。我認為，定制的前提是模塊化、標準化，企業把用戶的需求事先做了N種分析，然后制定相應模塊，給用戶不同的組裝定制選擇。最后把全球的需求匯總上來就成了批量化。

　　比如，2018年海爾根據農村市場出現的高端需求，專門為農村市場訂制了一款云熙洗衣機。產品生產出來后，在海爾的鄉鎮老板訂貨群里，一天就訂出去了六七萬臺。

　　后來，根據消費者的反饋，海爾對洗衣機的外觀、容量、濾網等進行了改造，推出了云熙二代，定價3900多元，一天賣出22萬臺。10月，定價4098元的云熙三代上市后，一天搶了31萬臺。

　　在我看來，這就是定制，是為同一類用戶特別定制的。

　　而有了以上所有的這些，海爾才有信心應對市場的寒冬。（王輝輝）