導讀：酷開目前已經為超1750萬個家庭提供個性化的互聯何內容服務，成為業內領先的網電電視系統平臺。在大內容商業模式的視品助推下，酷開2016年上半年運營收入已超2015年全年收入。牌集短時間內取得如此顯著的中化成績，背后的趨勢商業邏輯值得我們思考。
自從國門開放以來，酷開電視便快速走進千家萬戶，互聯何截至目前，網電國內電視機保有量高達4.5億臺，視品并且還保持著每年4000-5000萬臺的牌集新增銷量規模。在這萬億級別的中化大蛋糕中，互聯網電視不斷攻城略地，趨勢成為市場的酷開主流產品，近期滲透率甚至高達90%左右。互聯何而互聯網企業的參與，霎時使互聯網電視領域成為兵家必爭之地。
2011年，騰訊入股CNTV子公司，接著央廣新媒體與江蘇電視臺和愛奇藝共同成立銀河互聯網電視有限公司、優酷土豆投資平臺牌照商國廣東方、樂視認購TCL多媒體股份等重磅事件接二連三發生，而在2015年，實現獨立運營的酷開又成為市場中一個大變局的策源地。輪番動作的背后，是資本、互聯網和制造業在電視領域的能量聚合，也是新時代下商業模式更迭的真實寫照。
混戰結束，行業進入品牌集中化時期
經過長期的混戰，互聯網電視行業在2016年后逐漸沉淀，并形成了兩大主流陣營，一類是樂視、小米以及微鯨等純互聯網基因電視品牌;另一類是以酷開、vidaa為代表的傳統電視企業推出的互聯網電視品牌。在這兩大品牌體系下，內容提供商、牌照商、硬件公司都在紛紛尋找自己的位置。
未來幾年，受互聯網電視的沖擊，家庭中存量的傳統電視將迎來加速換機的潮流。據預測，如果根據每年每戶家庭在電視上增值100元的預期數據來計算，那么國內電視一年的內容和服務收入將超過400億元，前景似乎一片大好。
然而，事實并沒有這么樂觀。小米和樂視都遇到了前所未有的挑戰。躺在手機營銷功勞簿上的小米，并沒有充分預計電視市場的復雜度和差異性，網上饑餓營銷的手法并沒能讓電視用戶買賬。而打“生態”牌的樂視，由于戰略問題在2016年遇到波折，先后經歷了監管、股價下跌、股權質押觸發風險等問題，蒙眼狂奔的背后并沒有將樂視的規模提上去，反而出現了現金流緊張。
互聯網巨頭如此，其他的參與者也可想而知。受限于視頻內容、硬件質量和銷售渠道三個關卡，在激烈的紅海競爭中，廠商利潤已經被嚴重攤薄。據統計，互聯網電視價格普遍不高，絕大多數在5000元以下。互聯網電視硬件市場已經發展到較為成熟的階段，品牌及產品眾多，競爭激烈，價格不斷被拉低。在2016年，8000元以上的產品占比僅為6.9%,5000-8000元的為19.1%,3000到5000元的為44.5%,2001到3000元的為21.2%。在這種情況下，互聯網電視企業都要面對低利潤的現實，有些品牌已走到舉步維艱的地步，品牌集中化趨勢已是不爭的事實。
行業深耕期，靠內容與商業模式取勝
但值得一提地是，酷開電視卻逆潮流而上，成效明顯。酷開目前已經為超1750萬個家庭提供個性化的內容服務，成為業內領先的電視系統平臺。在大內容商業模式的助推下，酷開2016年上半年運營收入已超2015年全年收入。短時間內取得如此顯著的成績，背后的商業邏輯值得我們思考。
事實上，用戶買互聯網電視本質上是買質量，質量包括硬件和內容兩方面。在硬件方面，酷開傳承創維20多年的電視研發經驗，質量和口碑毋庸置疑。其最近一年推出的產品，整合了Mstar 6A938旗艦芯片以及法拉利御用的JBL音箱等業內頂尖資源，在系統運行速度、畫面呈現和音質方面都達到了新高度，得到了用戶的認可。
不過，酷開實現快速發展的最重要因素還是其特有的商業模式——大內容戰略。因為說到底，互聯網電視最重要的還是優質的內容資源。而大內容戰略所具有的產業聚合作用，可以根據市場需求，聚集上下游產業鏈中的優質資源，釋放出產業鏈整合的價值。例如，酷開通過與騰訊和愛奇藝的聯合，就快速建立起龐大的影視內容體系，滿足用戶對高質量影視內容的需要。
另外，大內容戰略的開放性，增強了各領域合作伙伴的信心，使其更愿意與酷開進行合作。愛奇藝繼與酷開進行內容資源合作后，又以1.5億元入股酷開，在資本領域展開深度合作，就是最好的證明。大內容戰略釋放出的產業聚合效應，還幫助酷開在旅游、教育、商城和游戲等多個內容領域，建立起市場優勢，攜程等內容供應商不斷加入酷開大內容產業鏈，從而讓酷開能適應快速變化的市場環境。
大內容體系的不斷充實，有幾點好處。第一，可以抓住用戶需求;第二，可以與內容商形成良性的合作關系，通過合作避免自制和購買內容這兩方面的弊端，實現資源優化利用;第三，還可以為硬件價格提供更有彈性的空間。
可以說，內容是互聯網電視的關鍵，憑借大內容戰略，依托優良的品質和服務體系，酷開才能兼具互聯網和傳統廠商所具備的優勢，持續取得一個又一個成果，逐漸成為行業領頭羊。